Naissance d’un prestataire multinational des services de construction

L’année 2018 a été caractérisée par une forte croissance, mais a également mis en lumière diverses difficultés. Nous nous attaquons aux problèmes identifiés et enregistrons les premiers résultats. Nos marchés offrent des opportunités attractives, dont nous tirons profit par le biais de notre nouvelle stratégie. Celle-ci sert de base à l’adaptation de notre organisation. Grâce à un plan pluriannuel et une équipe forte, nous en assurerons la mise en œuvre efficace.

Situation en 2018

L’année 2018 a été caractérisée par une forte croissance, mais a également mis en lumière diverses difficultés.

Au cours de l’exercice 2018, le Groupe a généré une croissance très satisfaisante au niveau du chiffre d’affaires et de la production, à laquelle ont contribué, tout particulièrement, le segment Infrastructure, ainsi que les segments International et Suisse. La performance du segment Development est une nouvelle fois réjouissante. De plus, nous avons continué d’internationaliser nos activités. Désormais, nous réalisons 46% de notre chiffre d’affaires hors de Suisse et y employons 45% de nos collaborateurs.

L’analyse des risques globaux et commerciaux du Groupe, dans le cadre du développement de notre stratégie, avait révélé des problèmes dans quelques unités et projets, particulièrement en Norvège, dans la Bade du Sud et dans une filiale d’Implenia Construction Germany en Pologne. Ces problèmes s’expliquent, entre autres, par des déficits structurels tels que l’absence de standardisation de bout en bout de certains processus, un environnement système fragmenté et une collaboration transversale insuffisante.

Nous nous attaquons aux problèmes identifiés et enregistrons les premiers résultats.

Le processus d’élaboration et de mise en œuvre des mesures immédiates visant à pallier les problèmes identifiés a débuté en marge du développement de la stratégie. En Norvège, ces mesures sont centrées sur l’attention accrue du top management sur certains projets principaux, sur l’amélioration et l’harmonisation des processus de contrôle et de gestion des risques sur les projets, ainsi que sur une collaboration transversale plus étroite. En Bade du Sud en Allemagne, nous nous concentrons sur la réduction du profil de risque et nos compétences de base. Par ailleurs, nous renforçons notre organisation en définissant les rôles avec plus de précision et en clarifiant les responsabilités. En Pologne, nous recentrons le management au moyen d’une réorganisation. Nous sommes persuadés que ces mesures se traduiront à court terme par une nette atténuation de ces problèmes et leur élimination durable.

Opportunités et nouvelle stratégie

Nos marchés offrent des opportunités attractives à long terme, dont nous tirons profit par le biais de notre nouvelle stratégie.

Stabilité des tendances à long terme de la demande

L’urbanisation croissante et les besoins accrus en matière de mobilité ouvrent des perspectives de croissance. Aujourd’hui, 79% des habitants d’Europe occidentale vivent dans des villes. Et d’ici à 2050, ce seront 87%.1 Les questions relatives à la planification urbaine et à la modernisation du bâti existant jouent un rôle central dans ce contexte. La demande de solutions de mobilité y est étroitement liée, mais aussi l’approvisionnement en énergie, eau et autres biens. Nos marchés de base disposent de bonnes perspectives de croissance dans des régions urbaines attractives et bénéficient des forts besoins dans le domaine de la rénovation de bâtiments et d’infrastructures.

Évolutions génératrices d’opportunités

Le secteur de la construction est en mutation. Nous tablons sur la poursuite de la consolidation et de l’internationalisation de ce secteur, toujours très fragmenté. Les générateurs de valeur sous-jacents sont notamment les effets d’échelle, la diversification des risques et l’augmentation constante des investissements nécessaires. Il y aura toujours, à l’avenir, des entreprises de taille plus petite, capables de s’imposer avec succès sur des marchés de niche. C’est avec ces acteurs que nous entendons coopérer sur le long terme. En outre, on observe une plus forte industrialisation, basée sur l’utilisation accrue d’éléments modulaires, fabriqués à l’extérieur du chantier. Cette évolution est tirée par l’anticipation d’une réduction des coûts et l’accélération des projets de construction. Par ailleurs, la numérisation modifie les modes de construction. Des solutions numériques telles que le Building Information Modeling (BIM) ou l’Advanced Analytics seront à l’origine de nouvelles normes, amélioreront l’efficacité des processus et généreront aussi, dans certains cas, des avantages concurrentiels. Enfin, les clients sont de plus en plus à la recherche de solutions globales, durables et intégrées, ainsi que de services de conseil. Nous allons contribuer à ces évolutions et en tirer avantage.

Les atouts d’Implenia constituent une bonne base

Implenia bénéficie d'atouts solides qui représentent un point de départ idéal pour tirer parti de ces opportunités. En Suisse, le Groupe est leader dans les domaines de la construction et des services de construction.

À de nombreuses reprises, nous avons apporté la preuve de nos vastes compétences en matière de conception, de planification et de réalisation d’ouvrages complexes. D’une part, dans le bâtiment, par exemple dans le cadre de projets comme Andreasturm et le Fond Mondial ou de développements de projets internes comme «sue&til et The Metropolitans». Et, d’autre part, en matière de génie civil, par exemple à travers le projet du siècle, le tunnel de base du Saint-Gothard. De plus, nous disposons de réserves de terrains attractives, qui recèlent un potentiel de croissance supplémentaire.

Sur nos marchés de base autres que la Suisse, nous bénéficions également d’une excellente réputation, notamment grâce à des projets de référence comme la tour de bureaux «Atlas» au centre de Munich, la ligne de banlieue «Roslagsbanan» en Suède dont la capacité et la sécurité ont été augmentées, le prolongement d’une ligne de métro à Lyon et la construction de tunnels et de routes pour la nouvelle liaison entre les villes norvégiennes d’Os et de Bergen.

En tant que Groupe, nous pouvons en outre compter sur des collaboratrices et collaborateurs bénéficiant d’excellentes qualifications et d’une grande expérience.

Vision, mission et priorité stratégiques

Notre vision consiste à être un leader multinational de la prestation de services de construction.
Notre mission consiste à développer de manière durable des biens immobiliers, avec et pour les gens, ainsi que de construire des bâtiments et des infrastructures qui répondent aux besoins modernes en matière d’habitat, de travail et de mobilité.

Quatre priorités stratégiques

Afin de réaliser notre vision et notre mission, d’exploiter les opportunités sur nos marchés et de valoriser nos atouts, nous avons élaboré une nouvelle stratégie basée sur quatre priorités stratégiques:

1 Portefeuille

Notre objectif est d’opérer dans des domaines où nous nous différencions de nos concurrents. À cet effet, nous devons élargir les activités sur nos marchés de base afin de mieux profiter de notre expertise locale et de nos contacts clients. De plus, nous allons nous implanter sur d’autres marchés géographiques en nous appuyant sur des compétences concurrentielles au plan international. Désormais, notre portefeuille se compose de quatre métiers nettement différenciés en ce qui concerne leurs modèles d’activité sous-jacents et leurs orientations à long terme:

  • Développement comprend le développement intégré de projets immobiliers. En Suisse, nous occupons déjà une position dominante dans ce domaine et entendons la conserver. À l’avenir, nous réaliserons un plus grand nombre d’investissements dans des immeubles de rapport et mettrons en place des modèles de financement innovants. Nous évaluerons par ailleurs d’éventuelles opportunités de marché hors de Suisse.

  • Bâtiment comprend la conception et la réalisation intégrales de bâtiments neufs complexes ainsi que la modernisation d’immeubles existants. Dans ce domaine aussi, nous figurons parmi les leaders sur plusieurs de nos marchés de base, en particulier en Suisse. Désormais, nous renforcerons notre positionnement de prestataire de services de construction intégrés sur toute la chaîne de création de valeur, notamment en développant nos compétences de proximité dans le domaine du conseil et de la planification. Nous continuerons par ailleurs à croître en tant qu’entreprise générale et totale, en particulier sur nos marchés de base, ce qui inclut certaines acquisitions de consolidation.

  • Génie Civil comprend les activités de région (p. ex. la construction routière et ferroviaire), les travaux spéciaux et la construction de tunnels. Dans ces domaines, nous disposons d’une position dominante en Suisse et d’une présence reconnue sur nos autres marchés de base. Dans les domaines des travaux spéciaux et de la construction de tunnels, nous allons désormais nous implanter de manière ciblée sur de nouveaux marchés, en nous basant sur des compétences concurrentielles au plan international et sur des partenariats dans le cadre de certains projets individuels. C’est ainsi que nous renforcerons nos activités dans la construction de tunnels en France. De plus, nous allons élargir nos compétences en ingénierie au sein de la chaîne de création de valeur. Dans les activités de région, nous nous concentrerons sur nos marchés de base, où nous vérifierons notre compétitivité dans les différentes régions et adapterons, s’il y a lieu, notre présence en conséquence.

  • Spécialités comprend nos offres de niche innovantes, par exemple la construction en bois, la technique de précontrainte et la construction de façades. Afin d’exploiter les transformations fondamentales au sein du secteur de la construction et de nous focaliser en permanence sur l’innovation, nous y ajouterons constamment des offres inédites. Les offres existantes seront redimensionnées, alors que celles ne recélant pas, à long terme, un potentiel de leadership du marché seront abandonnées.

2 Croissance rentable

Notre objectif est de croître de manière rentable, de gagner des parts de marché et d’améliorer nos marges. À cet effet, nous devons nous concentrer sur des activités offrant une rentabilité supérieure et un meilleur potentiel de gain de parts de marché, par exemple en développant certains pôles d’activité et en transformant d’autres. De plus, nous devons nous placer en tête en matière d’efficacité des coûts afin d’augmenter nos marges et créer, sur le long terme, de la valeur pour nos clients, collaborateurs et actionnaires. Nous atteindrons cet objectif grâce à un vaste programme «Operational Excellence» comportant plusieurs axes. Parmi ceux-ci figurent notamment une approche d’assurance de valeur de bout en bout, basée sur des données («Value Assurance», auparavant «Risk Management»), avec des processus améliorés en matière de sélection, d’exécution et de pilotage de projets, l’optimisation des processus de planification et de production grâce au «Lean Construction», la centralisation accrue des activités d’achat ainsi que l’utilisation de produits préfabriqués. S’y ajoutent l’harmonisation et la standardisation des processus et des systèmes.

3 Innovation

Notre objectif est d’exploiter les transformations fondamentales au sein du secteur de la construction au bénéfice de nos clients, collaborateurs et actionnaires. À cet effet, nous devons non seulement renforcer l’accent mis sur l’innovation, mais aussi réaliser les investissements appropriés. Nous poursuivrons le développement des technologies dans le domaine de la construction numérique et du BIM. Un nouvel «Innovation Hub» se concentrera sur des modèles d’activité porteurs d’avenir et le développement numérique. Nous encouragerons les offres de niche prometteuses et en développerons les plus attractives. Enfin, nous ferons progresser la gestion de projet intégrale et la construction industrielle, en particulier dans le développement et le bâtiment.

4 Talents et organisation

Notre objectif est d’être un employeur attractif, de manière à attirer, former et conserver les talents nécessaires pour relever les défis futurs. La nouvelle stratégie constitue la pierre angulaire ouvrant des perspectives claires et attrayantes. Dans le cadre d’un diagnostic de notre «forme organisationnelle», nous avons identifié plusieurs pistes d’amélioration. Parmi celles-ci figurent le renforcement de notre système de gestion des talents, le développement de notre «Implenia Academy» ainsi que la définition plus précise de nos valeurs, conjuguées en cinq valeurs Implenia:

  • Excellence: Nous répondons aux exigences les plus strictes par nos projets, services et processus internes.

  • Collaboration: Nous combinons nos multiples connaissances du marché et nos compétences techniques au bénéfice de nos clients ainsi que d’autres parties prenantes.

  • Agilité: Nous identifions les opportunités et risques à un stade précoce et nous y réagissons rapidement, tant au niveau stratégique qu’opérationnel.

  • Intégrité: Nous satisfaisons à des normes éthiques élevées, nous sommes honnêtes et nous agissons dans le respect de nos engagements.

  • Durabilité: Nous obtenons des résultats pérennes, nous protégeons nos semblables et l’environnement.

Organisation

Dans cette optique stratégique, nous adaptons notre organisation.

Notre stratégie s’articule autour d’activités réparties en quatre métiers qui, d’une part, sont susceptibles de tirer parti des synergies au sein de l’organisation et entre marchés géographiques et, d’autre part, se distinguent nettement les uns des autres (p. ex. au niveau des clients ou des technologies). Afin d’en assurer le succès, nous devons associer l’esprit d’entreprise à l’excellence globale et aux relations locales. Pour y parvenir, nous nous organisons désormais autour de quatre Divisions, plusieurs fonctions globales et un centre de compétences. Les Divisions Développement, Bâtiment, Génie Civil et Spécialités opèrent avec succès sur leurs marchés en s’appuyant sur la responsabilité entrepreneuriale et un concentré d’expertise. Les fonctions globales (Finance, HR, Legal, Marketing/Communications et IT) soutiennent les Divisions et assurent le pilotage transversal du Groupe dans leurs domaines. Le centre de compétences «Project Excellence & Services» soutient les Divisions dans la réalisation de projets. Afin de garantir la proximité avec nos clients et l’ancrage local en profondeur, nous établissons des organisations régionales et nationales représentant les intérêts d’Implenia de manière transversale.

La nouvelle organisation, qui garantit qu’Implenia opère désormais en tant qu’entreprise intégrée, entre en vigueur le 1er mars 2019.

Plan d’exécution de la stratégie et équipe

Grâce à un plan pluriannuel et une équipe forte, nous en assurerons la mise en œuvre efficace.

Afin de réaliser notre vision à long terme et d’appliquer efficacement notre stratégie, nous avons lancé un plan pluriannuel comportant trois objectifs:

  • D’ici à fin 2019: Stabilisation de nos activités et création des conditions nécessaires à une croissance rentable à long terme. Cet objectif implique l’élimination des problèmes, l’établissement de la nouvelle organisation et le lancement de toutes les initiatives liées à nos quatre priorités stratégiques.

  • À moyen terme: Croissance rentable, gains systématiques de parts de marché sur nos marchés et innovation. Cet objectif implique le déploiement des effets de notre programme «Operational Excellence», un portefeuille attractif, l’exploitation de nouvelles opportunités (tant sur les marchés de base qu’à l’extérieur) ainsi que le renforcement de l’«Innovation Hub».

  • À long terme: Transformation de nos activités et innovations dans le cadre de nos projets et services ainsi que de notre mode de travail. Cet objectif implique l’utilisation de bout en bout de solutions numériques, une position de leader dans l’utilisation d’éléments modulaires et l’identification, l’étude et le dimensionnement d’innovations.

En vue de la mise en œuvre de notre stratégie, nous complétons nos spécialistes et dirigeants hautement qualifiés par de nouvelles personnalités sélectionnées. Dans cette optique, nous nous appuyons avec Adrian Wyss, Jens Vollmar, René Kotacka, German Grüniger et Matthias Jacob sur des leaders internes chevronnés aux compétences solides dans leur domaine respectif. Marco Dirren (nouveau CFO), jusqu’à présent CFO de CFF Infrastructure, possède à ce titre, ainsi que du fait de son activité internationale antérieure, les compétences nécessaires dans le domaine de la gestion des performances (en particulier de projets complexes). Christelle Beneteau (nouvelle CHRO) dispose d’une longue expérience à des postes de direction dans diverses organisations actives à l’échelle internationale (p. ex. LafargeHolcim et Clariant). Elle est donc en mesure d’accompagner la transformation d’Implenia en entreprise multinationale. À l’extérieur de la direction du Groupe, nous avons également renforcé nos équipes de manière ciblée, par exemple dans les domaines du marketing, de la communication et de la stratégie.

La nouvelle direction du Groupe Implenia – l’Implenia Executive Committee – se compose des personnes et des fonctions suivantes:

André Wyss, CEO

Adrian Wyss, Responsable de la Division Développement et Responsable de la Division Spécialités p.i.

Jens Vollmar, Responsable de la Division Bâtiment et Country President Suisse

René Kotacka, Responsable de la Division Génie Civil

Marco Dirren, CFO

Christelle Beneteau, CHRO

German Grüniger, General Counsel

Matthias Jacob, Head Country Management et Country President Allemagne



1   United Nations Department of Economic & Social Affairs