Ein multinational führender Baudienstleister entsteht

Das Jahr 2018 war von starkem Wachstum geprägt, hat aber auch verschiedene Schwierigkeiten aufgezeigt. Die identifizierten Probleme gehen wir an und machen erste Fortschritte. Unsere Märkte bieten attraktive Opportunitäten, die wir mit unserer neuen Strategie nutzen. Basierend auf dieser Strategie passen wir unsere Organisation an. Mit einem Mehrjahresplan und einem starken Team sichern wir die erfolgreiche Umsetzung.

Ausgangslage 2018

Das Jahr 2018 war von starkem Wachstum geprägt, hat aber auch verschiedene Schwierigkeiten aufgezeigt.

Im Geschäftsjahr 2018 hat die Gruppe ein erfreuliches Wachstum auf Umsatz- und Produktionsleistungsebene erzielt. Dazu haben insbesondere das Segment Infrastructure, aber auch die Segmente International und Schweiz beigetragen. Auch das Segment Development hat erneut eine erfreuliche Leistung erzielt. Zudem haben wir unser Geschäft weiter internationalisiert. Mittlerweile erwirtschaften wir 46% unseres Umsatzes und beschäftigen 45% unserer Mitarbeitenden ausserhalb der Schweiz.

Im Zuge der Weiterentwicklung unserer Strategie hat die Überprüfung der unternehmerischen und wirtschaftlichen Risiken der Gruppe Probleme in vereinzelten Einheiten und Projekten offengelegt – dies insbesondere in Norwegen, Südbaden sowie bei einer Tochtergesellschaft von Implenia Construction Germany in Polen. Die Ursachen sind mitunter strukturelle Defizite wie nicht durchgängig standardisierte Prozesse, eine fragmentierte Systemlandschaft oder unzureichende bereichsübergreifende Zusammenarbeit.

Die identifizierten Probleme gehen wir an und machen erste Fortschritte.

Noch während der Weiterentwicklung unserer Strategie haben wir mit der Erarbeitung und Umsetzung von Sofortmassnahmen für die erkannten Probleme begonnen. In Norwegen beinhalten diese Massnahmen ein verstärktes Augenmerk des Topmanagements auf einzelne Kernprojekte, eine Verbesserung und Harmonisierung der Projektrisiko- und Kontrollprozesse sowie eine engere bereichsübergreifende Zusammenarbeit. In Südbaden konzentrieren wir uns auf eine Reduktion des Risikoprofils und unsere Kernkompetenzen. Weiter stärken wir die Organisation über ein geschärftes Rollenverständnis und eindeutige Verantwortlichkeiten. In Polen steigern wir den Fokus des Managements durch eine Reorganisation. Wir sind zuversichtlich, dass die Probleme durch diese Massnahmen kurzfristig deutlich verbessert und nachhaltig behoben werden können.

Opportunitäten und neue Strategie

Unsere Märkte bieten attraktive Opportunitäten, die wir mit unserer neuen Strategie nutzen.

Stabile langfristige Nachfragetrends

Die fortschreitende Urbanisierung und die erhöhten Mobilitätsbedürfnisse bieten Wachstumsperspektiven. Heute leben 79% aller Menschen in Westeuropa in Städten. Bis 2050 werden es 87% sein.1 Fragen zur Stadtplanung und zur Modernisierung bestehender Gebäude nehmen dabei eine zentrale Rolle ein. Die Nachfrage nach Mobilitätslösungen, aber auch die Versorgung mit Energie, Wasser und anderen Gütern ist damit eng verknüpft. Unsere Heimmärkte verfügen über gute Wachstumsaussichten in attraktiven urbanen Regionen sowie einen hohen Bedarf an Erneuerung von Gebäuden und Infrastruktur.

Veränderungen, die Chancen kreieren

Die Bauindustrie ist im Umbruch. Wir gehen von einer weiteren Konsolidierung und Internationalisierung der immer noch stark fragmentierten Industrie aus. Die zugrunde liegenden Werttreiber sind etwa Skaleneffekte, Risikodiversifikation oder die stetige Zunahme der notwendigen Investitionen. Auch in Zukunft werden kleinere Unternehmen erfolgreich Nischen besetzen und mit diesen Marktteilnehmern wollen wir langfristig kooperieren. Es zeichnet sich zudem eine stärkere Industrialisierung mit vermehrter Verwendung modularer Bauteile und deren Fabrikation ausserhalb der Baustelle ab. Getrieben wird diese Entwicklung durch eine erwartete Kostenreduktion und eine Beschleunigung der Bauprojekte. Weiterhin verändert die Digitalisierung, wie gebaut wird. Digitale Lösungen wie Building Information Modeling (BIM) oder Advanced Analytics werden zu neuen Standards führen, die Prozesseffizienz steigern und teilweise auch kompetitive Vorteile ermöglichen. Schliesslich fragen Kunden vermehrt nach nachhaltigen und integrierten Gesamtlösungen sowie Beratungsdienstleistungen. Diese Veränderungen werden wir mitprägen und zu unserem Vorteil nutzen.

Stärken von Implenia als gute Grundlage

Implenia hat ausgeprägte Stärken, die einen idealen Startpunkt zur Nutzung dieser Opportunitäten bieten. In der Schweiz ist die Gruppe das führende Bau- und Baudienstleistungsunternehmen.

Wir haben unsere umfassenden Kompetenzen in der Konzeption, Planung und Realisation komplexer Bauwerke mehrfach unter Beweis gestellt. Dies einerseits im Hochbau, etwa mit den Projekten Andreasturm, dem Global Fund oder eigenen Projektentwicklungen wie «sue&til» oder «The Metropolitans». Und andererseits im Tiefbau, beispielsweise mit dem Jahrhundertprojekt Gotthard-Basistunnel. Zudem sind unsere Landreserven attraktiv und bieten weiteres Wachstumspotenzial.

Auch in unseren Heimmärkten ausserhalb der Schweiz verfügen wir über einen ausgezeichneten Ruf, unter anderem dank Referenzprojekten wie dem Bürohochhaus Atlas im Zentrum Münchens, dem Ausbau der Kapazität und Sicherheit der Vorortstrecke «Roslagsbanan» in Schweden, der Erweiterung einer Metrolinie in Lyon oder dem Tunnel- und Strassenbau für die neue Verbindung zwischen den norwegischen Städten Os und Bergen.

Als Gruppe können wir zudem auf hervorragend qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit langjähriger Erfahrung zählen.

Vision, Mission und strategische Prioritäten

Unsere Vision ist es, ein multinational führender Baudienstleister zu sein.
Unsere Mission ist es, mit und für Menschen nachhaltig Immobilien zu entwickeln sowie Gebäude und Infrastruktur zu bauen, um deren Bedürfnisse an modernes Wohnen, Arbeiten und Reisen zu erfüllen.

Vier strategische Prioritäten

Um unsere Vision und Mission zu erreichen, die Opportunitäten in unseren Märkten zu nutzen und unsere Stärken auszuspielen, haben wir eine neue Strategie mit vier strategischen Prioritäten entwickelt:

1 Portfolio

Unser Ziel ist es, Geschäfte zu betreiben, in denen wir uns vom Wettbewerb abheben. Dazu müssen wir unsere Aktivitäten in den Heimmärkten ausweiten, um von unserer lokalen Expertise und unseren Kundenkontakten besser zu profitieren. Zusätzlich expandieren wir mit jenen Fähigkeiten, die international kompetitiv sind, geografisch in weitere Märkte. In Zukunft besteht unser Portfolio aus vier Geschäften, die sich in ihren zugrundeliegenden Geschäftsmodellen und langfristigen Stossrichtungen deutlich voneinander unterscheiden:

  • Entwicklung umfasst die integrierte Projektentwicklung von Immobilien. In der Schweiz haben wir hier bereits eine führende Position und wollen diese auch beibehalten. Zukünftig werden wir vermehrt Investitionen in Renditeobjekte tätigen und innovative Finanzierungsmodelle etablieren. Zusätzlich evaluieren wir mögliche Marktopportunitäten ausserhalb der Schweiz.

  • Hochbau umfasst die ganzheitliche Konzeption und Ausführung komplexer Neubauten sowie die Modernisierung bestehender Liegenschaften. Auch hier gehören wir in mehreren Heimmärkten zu den führenden Unternehmen, insbesondere in der Schweiz. Zukünftig werden wir uns stärker als integrierter Baudienstleister über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg positionieren, etwa mit dem Ausbau von kundennahen Kompetenzen in Beratung und Planung. Wir werden auch als General- und Totalunternehmer weiter wachsen, insbesondere in unseren Heimmärkten, einschliesslich vereinzelter, konsolidierender Zukäufe.

  • Tiefbau umfasst das Flächengeschäft (z.B. Strassen- und Schienenbau), den Spezialtiefbau sowie den Tunnelbau. In all diesen Bereichen haben wir eine führende Position in der Schweiz und eine anerkannte Präsenz in unseren anderen Heimmärkten. Zukünftig werden wir im Spezialtiefbau und Tunnelbau gezielt mit international kompetitiven Fähigkeiten und mittels Partnerschaften in Einzelprojekten in neue Märkte vorstossen. So verstärken wir beispielsweise die Tunnelbauaktivitäten in Frankreich. Darüber hinaus expandieren wir unsere Ingenieurskompetenzen in der Wertschöpfungskette. Im Flächengeschäft fokussieren wir uns auf unsere Heimmärkte, überprüfen dort unsere Wettbewerbsfähigkeit in den einzelnen Regionen und passen gegebenenfalls unsere Präsenz entsprechend an.

  • Spezialitäten umfasst unsere innovativen Nischenangebote wie den Holzbau, die Vorspanntechnik oder den Fassadenbau. Um die fundamentalen Veränderungen in der Bauindustrie zu nutzen und unseren Fokus stets auf Innovation zu richten, fügen wir in Zukunft laufend neue Angebote hinzu. Bestehende Angebote werden skaliert und diejenigen, die langfristig kein Potenzial für eine Marktführerschaft aufweisen, aufgegeben.

2 Profitables Wachstum

Unser Ziel ist es, profitabel zu wachsen, Marktanteile zu gewinnen und unsere Margen zu steigern. Dazu müssen wir uns auf Geschäfte mit höherer Profitabilität und Marktanteilspotenzial konzentrieren, beispielsweise indem wir einzelne Geschäftsfelder ausbauen und andere transformieren. Zudem müssen wir führend in der Kosteneffizienz werden, um unsere Margen auszuweiten und langfristig für unsere Kunden, Mitarbeitenden und Aktionäre Wert zu schaffen. Dies erreichen wir durch ein umfassendes «Operational Excellence»-Programm mit Fokus auf mehrere Stoss­richtungen. Zu diesen zählen unter anderem ein durchgehender und datenbasierter Wertsicherungsansatz («Value Assurance», früher «Risk Management») mit verbesserten Projektselektions-, -ausführungs- und -steuerungsprozessen, die Optimierung der Planungs- und Produktionsprozesse durch «Lean Construction», die verstärkte Zentralisierung der Einkaufsaktivitäten sowie die Nutzung von Vorfabrikaten. Hinzu kommen die Harmonisierung und Standardisierung von Prozessen und Systemen.

3 Innovation

Unser Ziel ist es, die fundamentalen Veränderungen in der Bauindustrie zum Vorteil unserer Kunden, Mitarbeitenden und Aktionäre zu nutzen. Dazu müssen wir sowohl den Fokus auf Innovation verstärken als auch entsprechende Investitionen tätigen. Den Ausbau der Technologien im Bereich digitales Bauen und BIM führen wir fort. Ein neuer «Innovation Hub» wird sich auf zukunftsträchtige Geschäftsmodelle und die digitale Entwicklung konzentrieren. Wir fördern vielversprechende Nischenangebote und bauen die attraktivsten weiter aus. Und nicht zuletzt treiben wir die integrale Projektabwicklung und industrielle Bauweise voran, insbesondere in der Entwicklung und im Hochbau.

4 Talente und Organisation

Unser Ziel ist es, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und dadurch Talente, die für die künftigen Herausforderungen benötigt werden, anzuziehen, auszubilden und zu halten. Die neue Strategie ist der Grundstein für klare und attraktive Perspektiven. Mittels einer Diagnose unserer «organisatorischen Fitness» haben wir mehrere Ansatzpunkte für weitere Verbesserungen identifiziert. Dazu gehören eine Stärkung unseres Talent-Management-Systems, der Ausbau unserer «Implenia Academy» sowie die Definition von fünf Implenia Werten:

  • Exzellenz: Wir erfüllen höchste Ansprüche mit unseren Projekten, Dienstleistungen und internen Abläufen.

  • Kollaboration: Wir vereinen unsere vielfältigen Marktkenntnisse und fachlichen Kompetenzen zugunsten unserer Kunden und anderer Anspruchsgruppen.

  • Agilität: Wir erkennen Opportunitäten und Gefahren früh und gehen diese schnell an, sowohl strategisch als auch operativ.

  • Integrität: Wir erfüllen einen hohen ethischen Standard, sind ehrlich und handeln gemäss unseren Abmachungen.

  • Nachhaltigkeit: Wir erzielen Resultate, die Bestand haben, und schützen unsere Mitmenschen und die Umwelt.

Organisation

Basierend auf dieser Strategie passen wir unsere Organisation an.

Unsere Strategie beinhaltet die Tätigkeit in vier Geschäften, die einerseits von Synergien innerhalb der Organisation und zwischen geografischen Märkten profitieren können, sich andererseits jedoch deutlich voneinander unterscheiden (z.B. in Bezug auf Kunden oder Technologien). Um darin erfolgreich zu sein, müssen wir Unternehmertum mit globaler Exzellenz und lokalen Beziehungen verbinden. Um dies zu erreichen, organisieren wir uns neu entlang von vier Divisionen, mehreren globalen Funktionen und einem Kompetenzzentrum. Die Divisionen Entwicklung, Hochbau, Tiefbau und Spezialitäten bearbeiten erfolgreich ihre Märkte durch unternehmerische Verantwortung und gebündelte Expertise. Die globalen Funktionen (Finance, HR, Legal, Marketing/Communications und IT) unterstützen die Divisionen und stellen eine gruppenweite Führung in ihren Bereichen sicher. Das Kompetenzzentrum «Project Excellence & Services» unterstützt die Divisionen in der Ausführung von Projekten. Um die Nähe zu unseren Kunden und eine tiefe lokale Verankerung sicherzustellen, etablieren wir regional und national Organisationen, die bereichsübergreifend die Interessen von Implenia vertreten.

Die neue Organisation stellt sicher, dass Implenia in Zukunft als integriertes Unternehmen operiert. Sie tritt per 1. März 2019 in Kraft.

Strategieausführungsplan und Team

Mit einem Mehrjahresplan und einem starken Team sichern wir die erfolgreiche Umsetzung.

Um unsere langfristige Vision zu erreichen und unsere Strategie erfolgreich umzusetzen, haben wir einen Mehrjahresplan mit drei Zielen gestartet:

  • Bis Ende 2019: Stabilisierung unseres Geschäfts und Schaffung der Voraussetzungen für langfristiges profitables Wachstum. Dazu gehören die Behebung der Probleme, die Etablierung der neuen Organisation und der Start aller Initiativen entlang unserer vier strategischen Prioritäten.

  • Mittelfristig: Profitables Wachstum, konsequente Gewinne von Marktanteilen in unseren Märkten und Innovation. Dazu gehören die Entfaltung der Wirkung unseres «Operational Excellence»-Programms, ein attraktives Portfolio, die Nutzung neuer Opportunitäten (sowohl in Heimmärkten als auch ausserhalb) sowie der verstärkte Ausbau des «Innovation Hub».

  • Langfristig: Transformation unseres Geschäfts und Innovationen in Projekten und Dienstleistungen sowie unserer Arbeitsweise. Dazu gehören die durchgehende Nutzung von digitalen Lösungen, eine führende Verwendung modularer Bauteile und die fortwährende Identifikation, Prüfung und Skalierung von Innovationen.

Zur Umsetzung unserer Strategie komplementieren wir unsere hochqualifizierten Spezialisten und Führungspersönlichkeiten mit ausgewählten Neuzugängen. Dabei bauen wir mit Adrian Wyss, Jens Vollmar, René Kotacka, German Grüniger und Matthias Jacob auf erfahrene Kollegen mit starken Leistungsausweisen in ihren Bereichen. Marco Dirren (neu CFO) verfügt als bisheriger CFO von SBB Infrastruktur und durch seine internationale Tätigkeit davor über die notwendigen Fähigkeiten im Performance Management (insbesondere von komplexen Projekten). Christelle Beneteau (neu CHRO) verfügt über langjährige Erfahrung in leitenden Positionen bei mehreren international tätigen Organisationen (z.B. LafargeHolcim, Clariant) und kann dadurch die Transformation von Implenia in ein multinationales Unternehmen unterstützen. Auch ausserhalb der Geschäftsleitung haben wir das Team gezielt verstärkt, zum Beispiel in Marketing/​Communications oder Strategy.

Die neue Geschäftsleitung von Implenia – das Implenia Executive Committee – besteht aus den folgenden Personen und Rollen:

André Wyss, CEO

Adrian Wyss, Leiter Division Entwicklung und Leiter Division Spezialitäten a.i.

Jens Vollmar, Leiter Division Hochbau und Country President Schweiz

René Kotacka, Leiter Division Tiefbau

Marco Dirren, CFO

Christelle Beneteau, CHRO

German Grüniger, General Counsel

Matthias Jacob, Head Country Management und Country President Deutschland



1   United Nations Department of Economic & Social Affairs